User Rating: 0 / 5

Star InactiveStar InactiveStar InactiveStar InactiveStar Inactive

MARYONO DIREKTUR UTAMA  PT BANK TABUNGAN NEGARA (Persero) Tbk.

Dipercaya kembali memimpin PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. di periode kedua, membuktikan kemampuan Maryono mengelola Bank BTN sebagai bank pembiayaan perumahan. Salah satu indikatornya yakni saat di periode pertama, Maryono mampu meningkatkan aset Bank BTN dari peringkat ke-10 pada awal kepemimpinannya menjadi peringkat ke-6 per Juni 2017. Ini menambah keyakinan Maryono dengan visi Bank BTN harus menjadi bank pembiayaan perumahan yang terdepan dan memberikan pelayanan dengan level world class service.
Bagi bankir professional, pernah memegang berbagai bank bisa menjadi pengalaman yang berharga. Tantangan di setiap bank pasti ada. Tetapi pria kelahiran 62 tahun silam ini selalu mampu membawa bank-bank yang dipimpinnya, seperti ketika menjadi Direktur Utama Bank Mutiara. Kepiawaiannya memimpin bank yang terekam dalam jejak karir Maryono pun berlanjut di Bank BTN. Tidak heran bila jebolan Sarjana Ekonomi, Universitas Diponegoro, Semarang, ini dipercaya untuk kembali menjadi nakhoda Bank BTN. Apa yang akan dilakukan Maryono di periode kedua memimpin Bank BTN, berikut petikan wawancaranya dengan Property and the City di ruang kerjanya.
Terpilihnya kembali sebagai Direktur Utama Bank BTN bisa dinilai karena berhasil di periode pertama. Kebijakan apa di periode pertama yang dianggap berhasil ?

Pertama, ini sebagai amanah.  Kedua, sebagai kepercayaan dari owner dalam hal ini shareholder kepada kami. Ketiga, mungkin melihat dari hasil kinerja, apa yang kami hasilkan selama satu periode yaitu, menaikkan aset BTN. Pada waktu saya pertama masuk ke BTN, aset BTN di ranking 10 secara nasional perbankan. Sekarang sudah masuk ranking 6. Saya kira ini suatu lompatan. Dalam 4 tahun belakangan ini menunjukkan pertumbuhan baik dari kredit maupun laba. Padahal, dalam situasi (ekonomo-red) yang sangat tidak bersahabat. Kita bisa lihat ekonomi global.
Tetapi kita bisa mempertahankan pertumbuhan secara sistem dan peningkatannya jauh di atas pertumbuhan rata-rata industri perbankan. BTN  juga bisa menurunkan kualitas NPL yang semakin hari semakin menurun. Ini mungkin yang dilihat sebagai salah satu kinerja keuangan kita. Di samping itu ada perbaikan-perbaikan dari sisi kualitas, seperti kualitas dari risk management, good corporate governance, dan complaint dari masyarakat. Ini semua menunjukkan suatu perbaikan.
Sampai kita mendapatkan penghargaan dari Asia Scorecard, bahwa BTN mempunyai suatu most improvement di tingkat regional di dalam implementasi  good corporate governance. Ini suatu kebanggaan, BTN yang mungkin sebelumnya dikatakan sebagai bank yang perlu perbaikan-perbaikan. Termasuk mendapatkan ARA 2015 yaitu suatu penilaian report financial yang bergengsi dimata perusahaan-perusahaan di Indonesia, khususnya di perusahaan yang go public. Kita mendapatkan award untuk juara 1. Mungkin ini juga termasuk yang dilihat kinerja kita oleh shareholder. Ketika menjadi dirut Bank BTN di periode pertama, problem terbesar apa yang dihadapi ?
Ada beberapa problem yang saya hadapi, yaitu menyangkut NPL (non performing loan-red), masalah bisnis proses, dan masalah SDM. Secara pelan-pelan selama periode pertama saya perbaiki NPL. Artinya, sudah kita turunkan. Kemudian bisnis proses sudah kita perbaiki, misalnya, yang sangat signifikan setiap keputusan approval kredit sekarang menganut prinsip di dalam risk management. Ini yang paling utama.
Untuk SDM secara rutin kita lakukan perbaikan, misalnya, dengan melakukan training untuk meningkatkan skill, meningkatan sales. Selain itu, kita juga melakukan penilaian karyawan dengan berbasis kinerja. Menggunakan remunerasi yang berdasarkan basis kinerja. Kita juga  memberikan reward and punisment. Inilah yang membuat SDM kita makin baik. Apalagi kita sudah melakukan perubahan budaya kerja.
Seperti apa perubahan budaya kerja di Bank BTN ?
Dulu memang sudah punya budaya kerja, kemudian kita lakukan perbaikan. Budaya kerja ini kita ambil dari budaya-budaya kerja yang sudah ada di BTN,  Kemudian kita kolaborasi dan susun. Yang terbaru juga  berasal dari orang-orang BTN. Sehingga muncul suatu rangkuman budaya kerja yang disebut SIIPS, yang bisa diartikan sebagai sinergi, inovasi, inisiatif, profesional dan straight excellent.
Apa yang akan ditingkatkan di periode kedua memimpin BTN?
Kita kembangkan BTN menjadi lebih besar, ingin BTN asetnya masuk lima besar. Visinya tetap menjadi bank pembiayaan perumahan terkemuka.  
Ada kesan di masyarakat dalam soal kecepatan pelayanan bank pemerintah lebih lambat dibandingkan dengan bank swasta. Apa seperti itu?
Mungkin masyarakat banyak yang belum tahu, Presiden Joko Widodo punya keinginan agar BUMN menjadi tiang negara di dalam menggerakan roda perekonomian. Disamping itu, bagaimana BUMN tidak hanya menggerakkan bisnis tetapi bisa meratakan perekonomian yang ada di Indonesia. Dengan memberikan konsentrasi kepada rakyat kecil. Kesannya BUMN ini disetarakan dengan birokasi yang terjadi beberapa tahun yang lalu. Padahal, BUMN sekarang berbeda jauh.
BUMN sekarang berbasis pada kinerja.  Semua proses bisnis kita perbaiki dengan suatu  proses yang betul-betul mengacu kepada bisnis murni. Yang membedakannya adalah shareholder dari BUMN adalah pemerintah. Artinya, BUMN tidak semata-mata hanya mengambil keuntungan, tetapi juga berbakti kepada bangsa dan negara. Istilahnya BUMN hadir untuk negeri.  
Sebagai pimpinan BTN, apa keluhan yang bapak tangkap dari konsumen?
Konsentrasi BTN memang di pembiayaan perumahan, bank hanya memberikan pembiayaan baik dari sisi supply maupun demand. Tetapi bukan semata-mata menyangkut perumahan kemudian menjadikan semua kewenangan ada di bank. Kewenangan itu, misalnya, masalah perizinan, developer, konsumen yang terkait dengan pihak lain. Yang paling banyak terjadi adalah masalah sertifikat. Sertifikat ini banyak menjadi complaint dari konsumen. Untuk itu, kita akan mengadakan kerjasama dengan menteri BPN atau ATR, misalnya, kalau KPR subsidi bisa diberikan kemudahan, yaitu kalau sudah lunas bisa langsung  diberikan sertifikat.  Sehingga bisa memberikan kepastian hukum dan keamanan dari end user. Tetapi bukan berarti kita menyalahkan kementerian (BPN-red). Dari awal kita mengutamakan bagaimana sertifikat ini sebagai dasar utama untuk pencairan kredit. Ini yang akan kita perbaiki.
Bagaimana dengan kecepatan proses pengajuan KPR di BTN,  apakah tidak ada keluhan di masyarakat?
Memang ada, ini dari sisi pelayanan dalam proses pengajuan KPR. Saya sudah melakukan perbaikan-perbaikan. Saya minta agar proses ini menggunakan elektronik yaitu menggunakan e-loan. Di samping itu kita juga memberikan fasilitas kemudahan berupa portal porperti. Para pemohon bisa melakukan proses pengajuan KPR melalui portal. Sehingga bisa men-down load 24 jam. Tetapi bukan berarti kita melakukan approval di tengah malam.
Banyak pelayanan-pelayanan yang sudah kita perbaiki. Termasuk proses reguler yang  disebut 1:5:1, artinya satu permohonan bisa diproses dalam waktu 5 hari keja dan proses pencairannya dalam waktu satu hari. Tetapi ini juga banyak complaint dari konsumen, seperti sudah 2 minggu mengajukan belum juga diputus. Saya dengar ini, tidak ada masalah. Mungkin perlu kita jelaskan kalau kita komitmen dengan 1:5:1, artinya dokumennya lengkap sesuai dengan standar bank.
Selama standar bank belum terpenuhi, kami tidak bisa memroses, karena bank harus taat asas, taat pada ketentuan-ketentuan regulator. Misalnya, kita perlu konfirmasi dari Bank Indonesia, apakah debitur ini lancar atau tidak. Ini perlu sebagai syarat awal yang harus dipenuhi. Jadi, jangan semua kelambatan disalahkan kepada bank karena kita bekerja saling terkait. Ini yang perlu diketahui masyarakat. Tetapi bank tetap akan memberikan penjelasan dan sosialisasi. Apapun kita akan memberikan pelayanan yang terbaik.
Kalau semua persyaratan sudah terpenuhi tetapi belum juga selesai, tentu akan kami tegur staf kami. Kita akan tegas kalau kita punya staf atau anak buah yang tidak bisa memberikan pelayanan yang terbaik. Saya istilahkan di non-jobkan.
Apakah di periode kedua ini akan mengambil kebijakan yang sama seperti periode pertama?
Kita tidak ingin BTN hanya sebagai bank. Kita mempunyai satu visi bahwa BTN harus menjadi bank pembiayaan perumahan yang terdepan dengan memberikan suatu pelayanan yang levelnya world class service. Sebetulnya saat ini kita sedang melakukan transformasi yang akan berakhir di tahun 2022, dan bisa dilanjutkan pada periode berikutnya. Sekarang kita konsentrasi bagaimana BTN bisa masuk sebagai bank yang produk-produknya digital banking. Digital banking yang selama ini ada dari sisi transaksi pembayaran dan pelayanan. Kita tidak ingin sebatas ini. Akan lebih luas lagi memberikan layanan semua transaksi baik dengan nasabah maupun dengan mitra menggunakan elektronik.
Untuk sampai ke sana butuh SDM yang kuat. Bagaimana dengan SDM di  BTN?  
Ya, SDM sangat penting. Alhamdulillah, SDM sudah kita siapkan 3-4 tahun ini kita mulai melakukan recruitment. Sehingga komposisi karyawan kita hampir 60 persen generasi muda. Dengan generasi muda ini kita perbaiki dan tingkatkan skill mereka. Baik dalam profesionalisme, sales skill, risk management skill.  Ini semua kita lakukan. Kedua, kita akan perbaiki dengan membuat SDM bisa lebih sejahtera, jenjang karirnya, remunerasinya. Ini yang akan kita lakukan ke sana.
Saat ini sudah berjalan?
Sudah.  Permasalahan dan langkah-langkah yang harus kita lakukan mulai dari soal SDM, IT sudah kita perbaiki. Kita sekarang sudah punya produk-produk digital banking. Baik internet banking, sms banking, portal properti. semuanya merupakan proses untuk menuju digital banking.
Apakah setiap kebijakan pemerintah terhadap pembiayaan perumahan, BTN yang paling merasakan imbasnya?
Bisnis BTN adalah perumahan yang merupakan salah satu program Presiden Joko Widodo yaitu bagian dari Nawa Cita, seperti mempercepat program 1 juta rumah. Pemerintah mengeluarkan kemudahan-kemudahan untuk melaksanakan program ini, misalnya, kemudahan dalam mendapatkan perizinan, kemudahan mendapatkan subsidi KPR yang anggarannya setiap tahun makin meningkat. Jadi, sangat memberikan pengaruh pada BTN. Sebagai contoh KPR subsidi BTN meningkat luar biasa dengan adanya program Nawa Cita ini.
Kalau ada kebijakan yang kurang friendly, apakah  BTN paling merasakan dampaknya?
Kalau itu terkait dengan perumahan pasti akan memberikan pengaruh yang besar pada BTN. Ada kebijakan-kebijakan pemerintah yang dibuat tidak memberikan dampak secara langsung pada BTN, tetapi mempunyai pengaruh secara tidak langsung. Ini juga ada, misalnya, pemerintah membangun infrstruktur dampaknya besar sekali. Bisa secara langsung membantu BTN, karena dengan adanya infrastruktur seperti jalan tol, akan peningkatan demand rumah-rumah yang ada di pinggir tol, dan demand ini tidak ditemukan sebelum ada tol itu.
Sekarang Anda berapa tahu harga tanah dan harga rumah yang ada di pinggiran jalan tol antara Jakarta sampai Tegal yang baru selesai. Itu luar biasa pembangunan rumah-rumah baru. Siapa yang menyangka sekarang muncul rencana pembangunan hunian TOD (transit oriented development-red) yang ada di stasiun. Dulu  tidak ada. Tapi sekarang permintaan hunian TOD luar biasa.
Soal pemangkasan FLPP apakah BTN paling merasakan?


KPR subsidi tidak perlu dipermasalahkan apakah menggunakan FLPP atau SSB (Subsidi Selisih Bunga-red). Kenapa, karena untuk mendapatkan fasilitas FLPP dan SSB kriterianya sama. End user-nya tidak ada bedanya. Sebetulnya pemerintah memberikan alternatif kepada end user, apakah akan menggunakan FLPP atau SSB. Tetapi secara unit tidak mengalami perubahan. Jadi, end user tidak perlu resah karena semuanya sama, suku bunga tetap5 persen, uang muka 1 persen. Baik itu FLPP maupun SSB. Jumlah unitnya juga tidak berubah,  malah bisa meningkat.
Kenapa kita katakan meningkat, karena kalau FLPP yang dibantu adalah pokoknya. Sementara SSB yang dibantu bunganya. Sehingga kalau pemerintah mengeluarkan Rp120 juta , kalau FLPP hanya bisa membantu 1 unit. Tapi kalau SSB dengan Rp100 juta bisa membayar sepuluh kali lipat atau 20 kali lipat. Artinya, bantuan kepada masyarakat secara unit bisa lebih banyak. Sebetulnya memilih FLPP atau SSB ada di masing-masing bank. Mungkin tahun depan BTN akan memilih FLPP lagi karena tahun kemarin BTN juga memilih SSB. Pembiayaan tahun kemarin 80 persen lewat SSB. Jadi, sebetulnya ini hanya pembayaran alternatif, bank tinggal memilih. Jadi, bukan nilainya yang dipangkas. Yang penting unitnya tidak dipangkas.
Menteri BUMN mendorong agar karyawan BUMN yang belum punya rumah mengambil KPR di bank pemerintah. Apakah ini bisa disebut bantuan dari pemerintah?
Inilah yang saya katakan sekarang BUMN sudah berubah. Sekarang BUMN sudah bersinergi. Salah satu sinerginya adalah kerjasama dengan BTN, misalnya, bagaimana pegawai BUMN yang ingin mengambil rumah lewat KPR di BTN.  Dengan kita memberikan KPR kepada pegawai BUMN, bisnis kita makin berkembang. Kita katakan BTN berkembang ke depan karena kita tidak hanya konsentrasi di subsidi tapi juga yang non subsidi. Sehingga segmentasi kita akan menjadi lebar. Kalau segmentasinya menjadi lebar, artinya bisnisnya semakin banyak. Volumenya juga makin banyak. Inilah yang bisa mempercepat  peningkatan aset dari BTN.
Tidak banyak pengembang yang mau membangun rumah FLPP.  Apa yang bisa dilakukan BTN untuk mendorong para pengembang mau membangun rumah FLPP?
Begini, tidak semuanya ditimpakan kepada BTN. Artinya, BTN memang integrator tapi dari sisi pembiayaan. Baik di pembiayaan kontruksi maupun di KPR.  Tetapi untuk bisa mempercepat ini BTN tidak tinggal diam. Untuk itu BTN menjalin kerjasama, baik dengan BUMN karya, yang fokus pada perumahan, kerjasama dengan asosiasi-asosiasi perumahan, seperti REI, Apersi, perumnas.  
Termasuk BTN menciptakan suatu pendidikan untuk mencetak developer-developer pemula yang disebut Housing Finance Center (HFC). Sudah berjalan dan kita sudah mencetak kurang lebih 1400 calon developer.  Ini kerjasama dengan ITB. Jadi kita tidak tinggal diam.
Sebagai pimpinan BTN bagaimana meyakinkan karyawan BTN bahwa visi Bapak layak diikuti?
Ini menyangkut kapabilitas dan leadership. Kita ciptakan budaya kerja yang penuh disiplin. Ketika kita ciptakan role model, seperti direksi atau kepala cabang jadi role model. Sehingga memberikan dampak dan motivasi yang bisa menggerakan seluruh karyawan-karyawan  BTN. Kita sudah ciptakan yang namanya reward dan punishment. Ini penting kita lakukan, serta kita praktikkan dan menunjukkan suatu perbaikan-perbaikan.
Dan visi itu sudah berjalan?
Saya lihat sekarang sudah berjalan semuanya, mulai dari direksi sampai kepala cabang. Tinggal kita melakukan motivasi-motivasi bagaimana pencapaian target bisa sesuai.
Sering keliling ke daerah?
Pasti, bukan hanya hari kerja. Hari sabtu dan minggu pun keliling. Ini hal biasa. Saya selalu bertemu dengan pegawai-pegawai kita, termasuk konsumen BTN. Kita berikan penjelasan bahwa BTN sekarang sudah berubah. Kita punya masa depan. Karyawan juga kita motivasi. Kadang-kadang ketika saya dijemput dengan mobil, belum satu menit duduk di dalam mobil, sudah saya tanya, target kamu berapa, berapa jumlah kredit, berapa NPL, berapa laba kamu. Ini pasti saya tanya ke mana saya datang. Kadang-kadang karyawan agak bingung ditanya. Padahal saya baru duduk di mobil. Mereka harus siap menjawab. Kalau jawabannya agak grogi, kelihatan bahwa orang tersebut tidak menguasai. Hahahaha ……
Sebagai bankir dengan posisi direktur utama di sebuah bank, apakah ini  puncak karir atau masih ada puncak lain yang harus dicapai?
Saya kerja itu nothing to lose, yang penting kerja dengan ikhlas. Semua kita anggap sebagai amanah. Saya tidak punya mimpi menjadi dirut di bank. Saya ikuti saja.
Kenapa?
Karena saya punya keyakinan kalau saya bekerja dengan baik, tulus, orang lain akan melihat, oh, ada orang seperti ini. Orang lain yang akan menentukan, bukan saya yang menentukan karena saya sebagai pekerja, dan itu mulai dari awal saya masuk di bank sampai sekarang.
Dulu cita-citanya ingin menjadi bankir atau kebetulan saja?
Hahaha …. . Dulu waktu SMA sebetulnya ingin menjadi dokter. Tapi nyatanya jadi bankir. Yang penting saya bekerja dengan keras, tulus, dan hasilnya bisa dirasakan masyarakat banyak. Sebetulnya cita-cita menjadi dokter berangkatnya dari filosofi ini. Kalau menjadi dokter bisa menyembuhkan orang. Kalau orang sakit menjadi sembuh, itu menjadi kepuasan batin saya. Kalau sekarang menjadi bankir, karyawannya sejahtera, nasabahnya lancar semua, itu kebanggaan saya juga. Sama juga tapi dari sisi yang lain.
Sekarang kesejahteraan karywan BTN oke?
Insyaallah, kesejahteraan karyawan BTN sekarang ada peningkatan. Dikatakan sejahtera semua saya kira belum karena ini suatu proses.
Pernah bekerja di berbagai bank, mana yang paling berat dirasakan?
Yang paling berat tentu di Bank Mutiara. Di Bank Mutiara sama dengan kita diminta untuk melaksanakan fit and proper yang kelas dunia.  Karena di dunia tidak ada fit and proper seperti di Bank Mutiara, hahaha……..
Apa pengalaman yang bisa diambil dari memimpin Bank Mutiara?
Banyak sekali. Di situlah kita bisa melihat kalau tidak hati-hati, tidak taat asas, kalau tidak mudah percaya dengan orang. kita juga banyak tahu di sana (Bank Mutiara-red) orang bekerja hanya diperintah oleh atasan.
Banyak (di Bank Mutiara-red) pengalaman yang bisa kita petik. Bukan hanya kejadiannya, tetapi karena pada waktu saya di sana, ditemukan ada  permasalahan-permasalahan. Sehingga permasalahan itu sekarang bisa kita jadikan pegangan. Bahwa kita masuk di manapun, bagaimana agar permasalahan seperti di (Bank Mutiara-red) tidak muncul. Kita tahu masalah, tahu solusi, maka bisa kita selesaikan.l

User Rating: 5 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar ActiveStar Active

SANNY ISKANDAR, KETUA UMUM HIMPUNAN KAWASAN INDUSTRI INDONESIA (HKI)

Dua kali terpilih sebagai Ketua Umum Himpunan Kawasan Industri Indonesia (HKI), membuktikan Sanny Iskandar mampu berperan di tiga posisi, yang diakui tidak mudah menjalankannya.

Peran yang dilakukan Sanny Iskandar terbilang unik, sebagai tenaga ahli Menteri Perindustrian yang memberikan advice kepada Menteri, dan sebagai Ketua Umum HKI, Sekjen APINDO (Asosiasi Pengusaha Indonesia) Nasional, Wakil Ketua Umum Kadin Indonesia Bidang Pengembangan Kawasan Ekonomi, serta sebagai Direktur Kawasan Industri KIIC (Karawang International Industrial City), yang juga sama-sama bersaing dengan kawasan-kawasan industri lainnya. Tetapi pria kelahiran, Malang, 8 Desember 1962 ini, mampu bermain cantik, dan diterima semua pihak.

Kepada Property and the City, jebolan Fakultas Ekonomi Universitas Udayana Bali dan Prasetya Mulya Business School ini bercerita banyak mulai dari HKI sampai beberapa tugas pekerjaannya baik di unit bisnis di Sinar Mas Land maupun di Sinar Mas President Office.

Anda terpilih kembali untuk kedua kalinya sebagai Ketua Umum HKI?

Ya, waktu Munas HKI di bulan Oktober 2016 saya terpilih kembali secara aklamasi. Para anggota HKI meminta saya untuk kembali melanjutkan sebagai Ketua Umum HKI. Ini baru pertama kali bisa aklamasi dalam sejarah HKI sejak Ketua Umum pertama Halim Shahab. Biasanya persaingan untuk menjadi Ketua Umum HKI cukup ketat. Entah anggota yang lain tidak mau pusing (menjadi pengurus-red) atau mungkin saya dianggap bisa menghasilkan sinergi bagi asosiasi melalui keterlibatan saya di beberapa tempat. Anggota melihat saya ada di Kadin, Apindo, dan di pemerintahan juga. Jadi, saya dianggap bisa menjembatani kepentingan antara pengusaha dan pemerintah, serta lebih mudah mengkoordinasikan.

Mungkin juga saya dianggap generasi terakhir dari satu generasi awal yang sebelumnya selalu bersama-sama di kepengurusan HKI sejak berdirinya di akhir tahun 80-an. Waktu saya menjadi ketua umum pada periode pertama, jabatan wakil ketua umum hanya satu orang. Saat ini, di periode kedua, saya mengangkat wakil ketua umum lima orang. Ini saya maksudkan untuk kaderisasi agar mereka siap pada periode berikutnya, karena maksimal jabatan ketua umum HKI hanya dua periode.

Anda juga saat ini di posisi pemerintah sebagai tenaga ahli Menteri Perindustrian. Bagaimana menyeimbangkan dua pekerjaan ini?

Harus bisa menempatkan diri kita bahwa semua ini adalah untuk kepentingan nasional. Di satu sisi ada kepentingan pengusaha, di sisi lain ada kepentingan pemerintah. Semua ini harus disinkronkan, kalau tidak maka tidak ada titik temu. Bisa saja pemerintah mengeluarkan segala macam peraturan yang susah dilaksanakan oleh pengusaha. Nah, kalau seperti ini maka tidak efektif juga peraturan tersebut. Kebetulan saya ada di tiga posisi, yang satu sama lain sebetulnya untuk mencapai sinergi.

Apakah pernah mengalami konflik kepentingan karena berdiri di tiga posisi?

Kalau seperti ini saya berusaha menahan diri untuk buru-buru mengambil sikap. Biasanya saya panggil dulu teman-teman dari dunia usaha, kemudian dari pihak Kementerian Perindustrian. Jadi, sebelum ketemu Menteri Perindustrian persoalan sudah diselesaikan lebih dulu. Misalnya, terkait rumusan kebijakan yang bisa diambil bersama. Jadi, intinya mencari titik temu.

Sebagai ketua umum HKI, tentunya saya merumuskan aspirasi yang menjadi kepentingan bersama, seperti yang terkait pada masalah perizinan, standar teknis di kawasan industri, bagaimana menghadapi demo para buruh di dalam kawasan industri. Tetapi kalau yang terkait dengan penjualan, kita di sini sama-sama bersaing.

Sebagai Sekjen Apindo bagaimana sikap Anda ketika menghadapi permasalahan hubungan industrial?

Kuncinya untuk bisa mengatasi permasalahan dengan jernih, maka kita harus keluar dari permasalahan tersebut. Kita tidak boleh masuk ke salah satu pihak yang sedang bertikai. Walaupun saya mewakili pengusaha, saya berusaha keluar dari posisi sebagai pengusaha. Di satu sisi saya tahu kepentingan perusahaan seperti apa, tapi saya juga berusaha memahami kepentingan dari sisi pekerja. Saya berusaha keluar dan memposisikan diri sebagai pihak ketiga. Kemudian mengajak bicara pihak yang bertikai, untuk mendapatkan solusi yang fair. Mudah-mudahan dengan pendekatan ini bisa diselesaikan, asalkan masing-masing pihak punya itikad yang baik. Kadang-kadang ada pihak serikat pekerja yang maunya pokoke, kalau tidak begini, tidak mau. Kalau sudah seperti ini susah menemukan titik temu.

Pernahkah sebagai Ketua Umum HKI atau pengelola kawasan mendapat complaint dari investor atau tenant di dalam kawasan industri kalau ada masalah yang muncul?

Ya tentu, karena posisi kami bukan sebagai pengembang saja, tapi juga pengelola kawasan. Kami harus memberikan layanan yang terbaik bagi para investor, baik dari masalah perizinan, penyediaan infrastruktur dan utilitas, pengendalian pencemaran lingkungan, hubungan yang harmonis dengan masyarakat sekitar serta keamanan kawasan.

Dalam soal demo buruh atau masalah lain di kawasan apakah Anda berusaha meyakinkan mereka agar tidak keluar dari Indonesia atau ikut mendorong pemerintah?

Tergantung permasalahannya, kalau yang terkait dengan hal-hal yang memberatkan industri, misalnya masalah hubungan industrial yang tidak fair, birokrasi perizinan, tarif utilitas yang tinggi, maka dalam hal ini asosiasi harus menyuarakan juga ke pemerintah. Kalau permasalahannya terkait di internal perusahaan, maka saya akan melakukan penanganan yang berbeda.

Pernah juga menerima complaint dari pemerintah kepada Anda sebagai ketua umum HKI?

Kalau konteksnya demo buruh, tidak karena kita yang justru menuntut pemerintah khususnya aparat kepolisian untuk memberikan jaminan keamanan yang memadai. Tekanan dari pemerintah, misalnya, dalam soal pembuangan limbah dari pabrik karena masalah lingkungan ada dalam kontrol kami sebagai pengelola kawasan industri, karena memang tidak menutup kemungkinan ada perusahaan yang nakal membuang limbah di atas ambang batas yang sudah kita tentukan.

Anda pernah menyebut perlunya standarisasi kawasan industri, apa pentingnya standarisasi?

Standarisasi itu sudah masuk dalam konsep pengembangan kawasan industri sejak awal keluarnya Kepres No. 53 tahun 1989 tentang Kawasan Industri dan kemudian  ditegaskan kembali oleh pemerintah sejak sekitar 4 tahun yang lalu (melalui Permenperin No 35 tahun 2010-red). Standarisasi kawasan industri itu sangat penting sekali karena kita menjual lahan untuk kepentingan investor, baik dari dalam negeri maupun luar negeri. Standarisasi dibuat agar kawasan-kawasan industri yang ada seluruhnya punya standar yang minimal, sehingga tidak mencoreng muka Indonesia di mata investor.

Kriteria kawasan industri yang baik, di antaranya memiliki lahan yang memang peruntukannya untuk kawasan industri sesuai dengan RTRW (rencana tata ruang wilayah-red). Ada badan pengelola kawasan dengan struktur yang lengkap dan kemudian harus menyediakan infrastruktur atau sarana dan prasarana yang memadai (Instalasi pengolahan air bersih dan air limbah, suplai daya listrik dan gas industri, jaringan ICT-red) dan fasilitas penunjangnya seperti sarana perkantoran dan komersial, logistik atau pergudangan, sarana dan akomodasi.

Apakah standarisasi yang disebutkan di atas sudah dilaksanakan oleh semua kawasan industri?

Belum sepenuhnya, tapi sekarang ini sudah mulai menjadi perhatian dari semuanya. Nanti akan ada tim dari Kementerian Perindustrian yang akan datang mengecek. Jujur saya mengatakan memang tidak semua (kawasan industri-red) sudah mengikuti, tetapi karena sudah ada peraturannya, maka semua perusahaan kawasan industri harus mengarah ke sana.

Bagaimana menghadapi pengusaha asing, seperti dari Jepang ketika ingin masuk ke kawasan industri?

Kalau perusahaan asal Jepang untuk mengambil keputusan agak panjang dan sangat detail juga jeli. Saat mereka akan berinvestasi di Indonesia, mereka melakukan survei dari jauh-jauh hari. Mereka mengirim tim survei secara bertahap, dan terakhir baru pimpinannya. Intinya proses pengambilan keputusan oleh suatu perusahaan asal Jepang sangat panjang, namun begitu keputusan sudah firm diambil, mereka langsung melakukan pengurusan izin-izin sehingga pabrik dapat langsung dibangun. Jadi dalam menghadapi mereka kita harus sudah mempersiapkan data dan informasi yang dibutuhkan dan harus sabar.

Ketika pemerintah memutuskan China yang akan membangun kereta api cepat Jakarta-Bandung, apakah Anda merasakan tekanan atau suasana tidak enak dari pengusaha Jepang?

Ya merasakan, karena sebelumnya studinya dilakukan oleh pihak Jepang juga. Waktu ditenderkan ternyata pihak China yang menang. Bukan tanpa alasan juga pemerintah kita menunjuk China. Jepang dalam hal ini mengajukan persyaratan yang terlalu banyak. Akhirnya pemerintah menunjuk China, yang kemudian menimbulkan suasana yang kurang baik. Mungkin ada rasa kecewa dan sebagainya, tetapi Presiden Joko Widodo sudah menjelaskan soal itu dan masih banyak kesempatan mengerjakan proyek-proyek infrastruktur strategis yang lain. Saya pikir investasi industri Jepang di Indonesia sudah sangat besar, sehingga pasti segala sesuatunya ada pertimbangan-pertimbangannya.

Seperti apa sebetulnya persaingan di kawasan industri?

Kita tentu ingin kawasan-kawasan industri di Indonesia punya standar yang baik. Kalau ada perusahaan asing memutuskan untuk masuk ke Indonesia, mungkin karena iklim investasi kita bagus. Setelah mereka memutuskan untuk masuk ke Indonesia, baru terjadi kompetisi di antara perusahaan kawasan industri. Dalam kompetisi ini sebetulnya investor  sudah melakukan studi apakah mereka mau masuk ke Jawa Barat, Jawa Timur, Batam atau daerah lainnya. Misalnya, masuk ke Jawa Barat, ada beberapa kawasan industri di Jawa Barat, ini juga sudah terpetakan. Setiap kawasan ada segmentasi pasar dan postitioningnya, seperti hotel ada bintangnya.

Kalau ada kawasan yang bekerja sama dengan asing, biasanya standarnya lebih baik, karena mereka lebih ketat dalam pengelolaan kawasan dan layanan. Apalagi kalau asingnya dari Jepang. Sehingga  pilihan kawasan industri hanya tiga sampai empat kawasan industri saja, dan itupun tidak semua lahannya ada. Kadang-kadang ada satu kawasan yang lahannya sudah habis, dan masih mencari perluasan lahan baru. Bisa jadi akhirnya yang berkompetisi hanya tinggal dua atau tiga kawasan saja. Silakan masing-masing kawasan industri bernegoisasi dengan calon perusahaan asing yang akan masuk. Yang menentukan memang dari masalah layanan, kelengkapan infrastruktur, harganya,  lokasi kavling  di dalam kawasan, dan bentuk kavlingnya.

Dulu pertama kali kerja langsung ke Sinar Mas Group?

Tahun 1985 sampai tahun 1992 saya bekerja di Seafer General Foods, industri pengolahan hasil-hasil perikanan untuk tujuan ekspor yang juga merupakan kerjasama dengan Jepang. Awal tahun 1993 baru bergabung dengan Sinar Mas.

Apa yang membuat betah di Sinar Mas sampai 24 tahun?

Mungkin diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk mengembangkan diri. Kebetulan Sinar Mas punya partner dari Jepang, sehingga dipercaya mewakili Sinar Mas. Di samping itu, saya suka dengan bidang yang saya tangani karena mengembangkan dan mengelola kawasan industri yang banyak aspeknya. Kebetulan saya suka berhubungan dengan banyak pihak.

Di dalam menangani kawasan industri aspeknya banyak sekali, mulai dari aspek teknis, seperti urusan listrik, telekomunikasi, akses jalan. Ada aspek legal terkait dengan pertanahan, perizinan, hubungan dengan investor, sampai urusan sosial kemasyarakatan melalui program-program community development.

Tidak terpikir untuk mencari tantangan di luar Sinar Mas?

Ya, beberapa kali ada kesempatan untuk mengembangkan karir di tempat lain, bukan saya yang minta tapi pihak lain yang meminta saya. Tapi setiap kali juga diminta oleh Sinar Mas untuk bertahan di Group. Prinsip saya dalam bekerja mencari suasana yang baik. Tidak ada konflik. Kebetulan di Sinar Mas saya memahami lingkungannya. Juga diberi kesempatan untuk mengembangkan diri. Saya pikir ini yang terbaik buat saya.

Apa yang membuat Anda berat meninggalkan Sinar Mas selain diberi kesempatan berkembang?
 
Jujur saja, yang paling berat bagi saya adalah meninggalkan tim yang selama ini sudah mendampingi saya sekian lama. Apalagi kami bermitra dengan pihak Jepang, yang seringkali membutuhkan pendampingan. Sistem yang saya bangun adalah sistem kekeluargaan dan ini juga yang membuat saya nyaman, bekerja bersama tim. Tetapi sekarang yang saya kader sudah banyak yang mampu. Bahkan, yang lebih mampu dari saya juga sudah ada. Saat ini saya sifatnya lebih memfasilitasi supaya teman-teman di dalam tim bisa berkembang juga dan saya lebih banyak mensupport kepentingan group yang memiliki pilar-pilar bisnis lainnya.

Apakah ingin menghabiskan karir di Sinar Mas?

Sampai saat ini belum ada pemikiran ke tempat lain, saya tekuni saja yang saat ini berjalan. Kesempatan mengembangkan diri ke depannya dalam bentuk lain, saya rasa terbuka. Dengan kapasitas yang saya miliki, dengan dukungan teman-teman.

Ingin masuk ke dunia politik praktis?

Tidak ada pemikiran ke arah sana. Orang yang masuk partai harus orang yang mempunyai mental luar biasa, karena banyak tantangan dan godaan. Mungkin godaannya lebih banyak. l

User Rating: 5 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar ActiveStar Active

Kezia Agustina Pariury, Associate Director Puri Botanical

PropertyFigure1

"Sukses bagi saya tidak akan bernilai jika kamu bisa bangga dengan semua yang kamu punya tanpa kamu jadi berkat buat orang lain."

“Ikan hidup akan melawan arus, hanya ikan mati yang akan mengikuti arus.”
Hidup penuh gejolak dan tantangan, melawan, dan bahkan menggebrak kebiasaan yang ada, menjadi prinsip hidup wanita 33 tahun asal Ambon ini. Bahkan diapun dijuluki Iron Lady.

Di usia 15 tahun, gadis belia ini sudah harus ‘dibuang’ ke Surabaya, Jawa Timur, melanjutkan sekolah menengah atas (SMA) di tempat yang teramat asing baginya. Hidup bak sebatang kara. Hanya seorang pembantu yang setia menemaninya. Rasa sepi menggelayut hari-harinya. Sempat dia merasa iri dan bertanya pada diri, “Kenapa aku harus ‘diasingkan’ sendiri, kenapa aku harus dididik berbeda dengan saudaraku? Siapakah aku sehingga harus merantau jauh?”

Tapi kini, terjawablah sudah. Didikan disiplin dan tegas dari kedua orang tuanya melahirkan wanita tangguh. Dia telah tumbuh mandiri menjadi berdikari. Wanita perkasa, Kartini masa kini yang berani menerobos, melawan arus, meski dia terbilang paling muda diantara yang muda.

Wanita berparas ayu itu, Kezia Agustina Pariury, perempuan blasteran Ambon dan Jawa. Terlahir sebagai anak pertama dari tiga bersaudara di Ambon, 19 April 1983, tentu dianggap sebagai pilar yang bakal menuntun kedua adiknya. Didikan keras dari sang Ayah kini melahirkan Kezia - demikian akrab dia disapa - masuk ke level atas, top management di hampir semua perusahaan yang pernah disinggahi.

Hotel ke Properti

Setelah meraih gelar Bachelor of Arts (BA), Hospitality Management dari The Ohio State University, Juni 2004 lalu, Kezia pun mulai terjun ke dunia kerja. Dia bekerja di Grand Hyatt Hotel Downtown, Columbus di Ohio sekira enam tahun lamanya dengan posisi terakhir Room Division Manager. Kezia adalah satu-satunya wanita asal Asia yang dipercaya dan diserahi tanggung jawab besar saat itu. Meski berada di jajaran top management, yang ditunjang dengan berbagai fasilitas yang serba ada, namun ternyata tidak membuat Kezia betah. “Di sana sudah terlalu comfortable. Saya tiba di point dimana merasakan zona kenyamanan itu sangat tidak nyaman. Bagi saya, pertumbuhan itu tidak terjadi di area ini,” ujar Kezia kepada Property and The City, di Setiabudi Sky Garden, Kuningan, Jakarta Selatan, medio Juni 2016.

Ini pula yang menjadi alasan Kezia untuk kembali ke tanah air, 2007 silam. Tidak hanya itu, misi besar dibawa perempuan asal Ambon tersebut untuk dapat menginspirasi anak muda Indonesia, menjadi agen perubahan di tanah sendiri. Di tahun itu, Kezia mulai bekerja di sebuah hotel berbintang di Jakarta. Cukup sulit rasanya ketika dia harus menerima bayaran yang jauh dari penghasilannya di Ohio, Amerika Serikat. Di sana Kezia menerima bayaran 2.500 Dollar Amerika, sementara di Indonesia hanya sebesar Rp 4 juta. “Untung saya masih punya tabungan. Tidak apa meski memulai dari bawah. Tapi saya punya target bahwa dalam enam bulan saya harus mencapai level tertentu dan menerima promosi,” jelas Kezia. Dan target itu tercapai, usaha dan kerja kerasnya berbuah sebuah penghargaan dan promosi ke grup hotel yang sama di Singapura. Namun Kezia tak menerima tawaran tersebut dan memilih bertualang ke ladang baru. Tahun 2008 Kezia bekerja di FX Sudirman hingga pertengahan 2009.

Masih di tahun itu, Kezia beralih profesi dari perhotelan ke bisnis properti. Dia dipercaya dalam sejumlah proyek sebagai Business Tourism Development Division Head PT Sentul City, Tbk. “Saya mencintai apapun yang saya lakukan, saya menyukai tantangan ini. Bagi saya juga sudah sangat cukup dengan pencapaian di karir sebelumnya sebagai hotelier. Jadi buat apa saya harus ke sana lagi, saya mau belajar sesuatu yang benar-benar baru. That’s why I’m coming in to property,” ujarnya.

Ikon Kota Palembang

Karir propertinya pun terus melejit. Tahun 2011, Kezia menerima tawaran tantangan terbesar dalam perjalanan karirnya. Tawaran itu datang dari PT Griya Inti Sejahtera Insani, untuk mengembangkan mega proyek mixed use development Palembang Icon di Kota Palembang, Sumatera Selatan (Sumsel). Melalui perjalanan, perjuangan dan kerja keras yang tiada henti, proyek senilai Rp 350 miliar tersebut di-support oleh James Riyadi sebagai partner yang memberikan kepercayaan penuh pada Kezia dalam pengembangan proyek prestisius tersebut.

Minim pengalaman, Kezia tetap berjalan ke depan, menantang arus, menjawab tantangan tersebut. Didahului dengan riset dan survei ke Palembang, peluang besar didapatnya. Momen Pesta Olahraga Asia Tenggara (SEA Games) 2011 menjadi menarik untuk dimanfaatkan dalam pengembangan proyeknya tersebut. “Awalnya mau bangun hotel, mall, dan convention. Tapi kemudian berubah dan kita bangun mall terbesar dan convention standar internasional yang menjadi ikon Kota Palembang,” terang Kezia.

Dalam proyek ini, Kezia benar-benar belajar dari nol. Tidak mengerti dan belajar ekstra keras dari pengalaman. Dia pun terjun langsung ke lapangan dan berjibaku mengurusi semua persoalan demi kelancaran proyeknya. Mulai dari riset, proses perizinan, konstruksi, pembangunan, penjualan, pemasaran, operasional, hingga tahap perampungan mega proyek tersebut. Proyek ini pun sukses besar dengan membawahi 50 brand outlet retail pertama di Sumsel, serta menjadi mall termewah dan terbagus di Sumsel. Palembang  Icon pun resmi diluncurkan pada tahun 2014 lalu. “Thank God saya mendapat feedback yang sangat memuaskan dari para tenant, pemerintah setempat, juga dari owner. Ini proyek pertama dalam karir properti saya dan ternyata saya cukup puas melihat banyak pihak turut bangga dengan kesuksesan proyek ini,” terang Kezia. Bahkan Gubernur Sumsel pun mengakui ketangguhan wanita berdarah Ambon ini, “Luar biasa, seorang nona manise yang merantau dan menjadi salah satu pionir proyek pembangunan ikon Kota Palembang yang telah membuat impact besar bagi Sumsel.”

Sukses besar yang diraih tersebut, ternyata menyimpan sejumlah kisah menarik yang tak pernah lepas dari ingatan wanita penyuka olahraga tersebut. Awalnya banyak yang pesimis bahkan tak jarang dia mendapat cibiran. Paras ayu Kezia pun sempat dianggap sebagai wanita yang memiliki hubungan dekat dengan pejabat setempat, lantaran proses perijinan yang terbilang tidak sesulit biasanya untuk didapatkan. Bahkan dia pun pernah ditodong senjata tajam lantaran berusaha menjadi jembatan dalam pembebasan lahan untuk proyek itu.

Setelah sukses dengan Palembang Icon, karir pekerjaan Kezia di bidang properti terus berlanjut. Kezia menerima tawaran sebagai Chief Operating Officer di proyek senilai Rp 750 miliar dari Palembang City Center. Sekira setahun di sini, Kezia mampu menciptakan sebuah konsep baru pengembangan properti di Palembang, yakni 5 in1 Superblock. “Setelah saya sukses dengan proyek Rp 350 miliar, saya doa minta Tuhan berikan saya kesempatan besar lainnya, eh malah dikasi proyek yang nilai nya double yaitu Rp 700 miliar.”

Februari 2016, dia mendapatkan kesempatan dan kepercayaan ‘menggebrak’ proyek pengembangan CBD di Puri Botanical, yang merupakan anak usaha dari PT Jakarta Setiabudi Internasional Tbk (JSI). “Saya suka membangun. Ciri-ciri kehidupan adalah berkembang biak, bertumbuh, dan mereproduksi. Kalau kita jadi developer, jadi pribadi yang tidak reproduktif, berarti kita mati. Saya rasa saya tidak dilahirkan untuk itu. Saya mau menciptakan sesuatu gebrakan, saya mau ada dalam proses reproduksi itu, berkarya, membangun.”

Berbagi

Hidup mesti berbagi. Kezia menyadari bahwa kesuksesannya yang diraih hingga kini tak lepas dari support dan dukungan berbagai pihak. Untuk ini, Kezia berkeinginan untuk menjadi agen perubahan, yang menginspirasi anak-anak muda, terutama perempuan Indonesia. “Saya percaya bahwa hidup itu harus berbuah. Kalau tidak berbuah berarti mati. Yang penting bisa menghasilkan buah untuk orang lain,” ujarnya. Untuk itu, Kezia ingin sekali menjadi inspirasi bagi anak muda, khususnya perempuan. Kezia pun meyakini bahwa sebuah perubahan harus dilakukan dari hal kecil. “Saya percaya sekali, kalau kamu setia dalam hal kecil, pasti dikasih tantangan dua kali lipat, tapi Tuhan kita tahu kita pasti bisa, asal kita setia, dan pantang menyerah,” tegasnya.

Kini Kezia adalah inspirasi bagi banyak orang, terutama anak muda. “Saya masih jauh dari sempurna dan pintar, saya ingin bisa lebih banyak belajar dari orang lain, dari kehidupan ini, dari banyak hak di sekeliling saya, belajar dari orang-orang sukses dan tidak mengulangi kesalahan yang sama. Jangan sukses di masa tua, jadi inspirasi di masa muda,” tegasnya. Kezia pun punya obsesi besar untuk bisa melayani dan berbagi dengan lebih banyak orang di bidang sosial dan bahkan pemerintahan.

“Kalau ada kesempatan, saya tidak akan sia-siakan. Kesempatan dan kepercayaan. Maka dari itu sekarang waktunya untuk terus belajar mengejar mimpi dan ingat, selalu menjadi inspirasi bagi generasi muda bangsa Indonesia. Saya ingin bisa seperti Mari Elka Pangestu, Karen Agustiawan, atau Aung San Suu Kyi. Buat saya mereka itu pemimpin-pemimpin wanita yang super hebat, yang jarang sekali ditemukan di pemerintahan. I wish one day saya bisa di level menteri. Kenapa tidak bisa? Pertanyaannya, kapan? hahaha...,” tegas perempuan yang saat ini masih single. Semoga tercapai!
[pius klobor]

User Rating: 5 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar ActiveStar Active

Tai Horikawa, Direktur PT Tokyu Land Indonesia

 

Sudah bukan rahasia, kunci kesuksesan orang Jepang adalah disiplin. Orang Jepang terkenal dengan etos kerja dan produktivitas yang tinggi berkat kedisiplinannya. Dan kedisiplinan itu tetap tertanam dalam diri mereka kemanapun mereka ditugaskan bekerja. Ini pun menjadi salah satu kunci sukses Tokyu Land menggarap proyeknya di Indonesia. Suksesornya ternyata para profesional muda, pejuang hebat yang mampu menaklukan segala kemelut Ibukota Jakarta. Salah satunya itu adalah Tai Horikawa, Direktur PT Tokyu Land Indonesia – pengembang properti asal Jepang.

“Saya bisa bahasa Inggris tetapi tidak bisa bahasa Indonesia, sehingga saya harus belajar. Termasuk juga kultur, budaya, dan kebiasaan masyarakat Indonesia, terutama di Jakarta. Jepang (Tokyo) dan Indonesia (Jakarta) memang banyak perbedaan, terutama soal ketepatan waktu,” kisah Horikawa membuka percakapan dengan Property and The City di kantornya Menara Cakrawala, Jalan Thamrin, Jakarta Pusat.

Passion

Horikawa lahir di Dusseldorf, Jerman Barat, 27 April 1973. Ayahnya yang bekerja di perusahaan trading company mengharuskan hidup mereka berpindah-pindah ke kota dan negara lain. Pendidikan dini atau setingkat taman kanak-kanak (TK) hingga sekolah dasar (SD) sekitar enam tahun dihabiskan di London, Inggris. Melanjutkan pendidikan ke sekolah menengah pertama (SMP), Horikawa bersama keluarga kembali ke Tokyo, Jepang. Meski hidup berpindah dengan kultur dan budaya yang berbeda, namun orangtuanya tetap mendidik Horikawa dengan penuh disiplin sebagaimana prinsip dasar yang dianut masyarakat Jepang. Inilah yang kemudian tertanam pada diri Horikawa hingga saat ini.

Bukan sebuah kebetulan, Horikawa tertarik dan mendalami dunia arsitek. Hidup berpindah ternyata berdampak positif pada pilihannya kini. Horikawa kecil sangat tertarik pada alam dengan lingkungannya yang hijau. Bahkan tak jarang dia sering mengamati beberapa kota yang telah menerapkan konsep hijau (green city), termasuk juga gedung-gedung yang dibangun dengan konsep yang sama.

Horikawa pun benar-benar mendalami ilmu arsitek saat masuk ke perguruan tinggi di Musashi Institute of Technology di Tokyo sejak 1993 hingga selesai pada 1997. Kemudian melanjutkan jenjang sarjananya ke Master Engineering, hingga menyelesaikannya pada 1999 di universitas yang sama. “Ini berasal dari passion saya dan ketertarikan saya pada lingkungan. Jadi ini memang passion saya sejak dulu,” ungkap Horikawa.

Pada tahun yang sama Horikawa bergabung ke Tokyu Livable Inc., yang merupakan grup perusahaan Tokyu Land Corporation di Jepang. Di sini, Horikawa ditugaskan sebagai agensi perusahaan, bagian dari departemen marketing yang berurusan dengan pembeli Indonesia, sekitar dua tahun. Setelah itu dia ditugaskan di bagian landed house development selama tiga tahun, dan kemudian bertugas setahun ke divisi condominium apartment. Keterbatasan lahan di Tokyo saat itu, membuat perusahaan kemudian melakukan rekonstruski beberapa bangunan lama menjadi gedung vertikal. “Saya diberi tanggung jawab untuk menangani residential apartment tapi lebih spesifik ke struktur bangunan. Di bagian ini sekitar enam tahun. Setelah itu selama satu tahun saya ditugaskan ke luar negeri,” terang Horikawa.

Direktur Muda

Ekspansi bisnis Tokyu Land Corporation di Indonesia semakin gencar dilakukan. Bahkan perusahaan yang sudah masuk Indonesia sejak 1975 ini berencana mendirikan bendera sendiri untuk menggarap sejumlah proyek prestisius. Mei 2011, Horikawa ditugaskan ke Indonesia dan diserahi tanggung jawab sebagai Direktur di PT Hatmohadji dan Kawan (HAKA) - HAKA merupakan bagian dari Tokyu Fudosan Holdings yang sudah mulai membangun rumah tapak di Indonesia sejak 1981 lalu dengan sekitar 10 proyek.
Menerima tugas dan tanggung jawab dengan sederet rencana besar, apalagi harus berpisah jauh dari keluarga dan komunitasnya tak menyurutkan Horikawa. Pengalamannya sekira 12 tahun menangani berbagai proyek Tokyu Land di Jepang menjadi modal berharga baginya. Horikawa dituntut untuk selalu memberikan masukan akan kondisi pasar dan gaya desain untuk kemudian diaplikasikan, baik dari sisi Jepang maupun Indonesia. Selain itu, dia juga harus bisa menjual produk, hingga me-review desain yang mungkin masih menjadi masalah.

Belum setahun di Indonesia, Horikawa sudah berpartisipasi dalam proyek kondomonium Setiabudi Skygarden, di Jakarta Selatan. Dan ini menjadi kondominium pertama keterlibatan pengembang asal Jepang tersebut. “Bahasa Indonesia menjadi hambatan saya saat itu. Saya juga harus mengetahui kultur dan budaya di Indonesia. Jadi projek pertama kami di Setiabudi Skygarden dan sudah selesai tahun ini,” kata ayah dari Hana Horikawa dan Sora Horikawa ini.

Hunian Ekspatriat

Potensi bisnis properti yang terus tumbuh di Indonesia membuka peluang untuk menggarap pasar seksi ini. Apalagi perusahaan juga telah menangkap sinyal pertambahan kaum ekspatriat yang akan terus masuk ke Indonesia. Tahun 2012, PT Tokyu Land Indonesia resmi berdiri. Horikawa yang sedari awal terlibat dalam dalam proses tersebut pun didaulat sebagai Direktur. Sejumlah rencana besar telah disiapkan. Peluang tersebut kemudian ditangkap dengan berpartisipasi dalam membangun Axia South Cikarang sebagai hotel dan tempat tinggal bagi kaum ekpatriat Jepang, tahun 2014 lalu.

“Kami ingin memperluas dan memperbesar perusahaan ini dan kami mulai bergerak di sektor kondominium dan apartemen. Dan karena saya dianggap punya skill komunikasi, maka saya ditugaskan di Indonesia untuk memulai bisnis kondominium di sini,” jelasnya.

Akhirnya September tahun 2015, Tokyu Land benar-benar jalan dengan bendera sendiri. Proyek pertama diperkenalkan sebagai BRANZ BSD di BSD City, Serpong. Nama BRANZ disematkan sebagai merek asli dan bergengsi milik Tokyu Land Corporation di Jepang. Dan hanya selisih enam bulan, proyek kedua diperkenalkan yakni BRANZ Simatupang, di Jalan TB Simatupang, Jakarta Selatan. Kedua proyek tersebut sama-sama menempati lokasi strategis yang tak jauh dari komunitas ekspatrait Jepang. Bahkan diperkirakan, penghuni asal Jepang akan menempati 50%-70% ruangan di BRANZ Simatupang.

“Kalau soal harga maka di Simatupang lebih mahal. Tapi lahan di BSD lebih luas sehingga akan lebih banyak fasilitas dan sarana yang akan kami bangun di sana,” ujar Horikawa.

Beda Jepang dan Indonesia

Desain itu berasal dari perbedaan sejarah, kultur, budaya dan lingkungan. Horikawa pun mengamini hal itu. Maka produk BRANZ pun didesain dan dilengkapi dengan berbagai fasilitas yang merupakan perpaduan kultur, budaya, dan iklim di Indonesia. Sebut saja ventilasi yang mungkin akan lebih banyak, atau desain bangunan yang menggunakan kaca low e-glass yang sudah dilengkapi dengan high selective low-e, sehingga mampu meminimalisasi panas dalam ruangan. Tapi menurut Horikawa, perbedaan yang paling mencolok adalah dari sisi sejarah. Jepang sudah lebih berpengalaman membangun gedung bertingkat sejak 1950an, dengan beberapa isu seperti gempa bumi dan usia gedung tersebut. Dengan begitu, soal konstruksi bangunan yang tahan gempa serta usia gedung sudah bisa ditentukan sejak awal.

“Sehingga Indonesia masih butuh pengalaman dari luar negeri, termasuk juga soal kepastian regulasi bangunan tinggi seperti yang diterapkan di Jepang. Penting juga adalah bagaimana me-maintenance dan membuat gedung itu menjadi lebih menarik,” ungkap Horikawa.

Sementara dari sisi desain ruangannya, orang Jepang lebih suka yang private, mereka tidak ingin dilihat. Berbeda dengan desain Indonesia, dimana living room bisa dilihat langsung. Ini kemudian diaplikasikan ke dalam ruangan-ruangan di BRANZ, dimana living room tidak dapat langsung dilihat atau diakses. Demikian halnya jumlah kamar mandi, kalau di Jepang terpisah antara kamar mandi dan toilet, tapi kalau di Indonesia menjadi 1 ruangan. “Saya ingin mengadopsi yang baik di Jepang dengan Indonesia. Saya ingin mengkombinasikan kultur di Jepang dan Indonesia. Jadi proyek kami ini bukan hanya untuk orang Jepang saja, tetapi kami desain untuk siapa saja yang tinggal di Indonesia,” kata suami dari Tomoko ini.

Antara pembeli Jepang dan Indonesia pun punya karakter yang berbeda. Menurut Horikawa, pembeli Jepang lebih family oriented, sehingga lebih banyak yang beli sebagai tempat tinggal dibanding elemen investasi. Dengan begitu, orang Jepang akan sangat teliti dan detail dalam memilih desain dan fungsi ruangan tersebut. Sedangkan Indonesia, banyak yang beli untuk berinvestasi, apalagi hunian high rise dengan harga tinggi.

Target

Bersama Tokyu Land Indonesia, sang arsitek asal Negeri Sakura tersebut sudah punya sejumlah rencana yang akan dikerjakan dalam beberapa tahun mendatang. Dua proyek sudah diluncurkan, menanti proyek prestisius lainnya sekira 2017, seperti kondomonium, service apartment, atau office building. “Ini belum final. Kita tunggu saja apa yang akan kami kerjakan,” ucapnya.

Namun demikian, Horikawa menegaskan bahwa misi utama perusahaannya ke Indonesia adalah bertujuan untuk mendukung pembangunan Indonesia. “Goal kami adalah mem-provide desain gedung dan pembangunan masa depan di Indonesia,” terang Horikawa.

Untuk melakukan itu, sambung Horikawa, Tokyu Land memulainya dengan membangun pondasi, memperkenalkan brand dan juga melakukan property management. “Dan untuk masa depan, kita perlu mengedukasi dan berkolaborasi dengan Indonesia. Jadi mimpi saya ke depan juga adalah di manajemen perusahaan ini bisa ada orang Indonesia yang masuk dalam struktur, seperti di posisi general manager,” kata Horikawa mengakhiri obrolan siang itu. [pius klobor]

User Rating: 5 / 5

Star ActiveStar ActiveStar ActiveStar ActiveStar Active

Budiarsa Sastrawinata, President Director PT Ciputra Residence, Managing Director Ciputra Group

“Setiap proses adalah pembelajaran. Saya belajar mulai dari Bintaro Jaya kemudian CitraGarden City, bagaimana kita memulai sesuatu yang betul-betul mulai dari nol. Mulai dari cari tanah, beli tanah, ngurusin izin, sampai proyek jalan. Dengan pengalaman itu saya merasa sesuatu yang besar sekali. Tapi saya selalu berkomunikasi dengan Pak Ci dan beliau juga selalu membantu saya, termasuk juga tim yang sangat men-support kami. “

Raut wajahnya tak memancarkan gurat-gurat kelelahan, meski usianya menginjak 61 tahun. Dia adalah pelobi ulung, pekerja ulet yang mau belajar, dan selalu penuh dengan ide. Senyumnya selalu merekah menebar cinta dan kasih pada setiap mereka yang dijumpainya. Bahkan dia dan Ciputra Group kini seperti satu tarikan nafas.

Adalah Budiarsa Sastrawinata, penebar inspirasi yang kini menggawangi PT Ciputra Residence – salah satu anak perusahaan Grup Ciputra, pengembang properti yang fokus pada pengembangan skala kota serta mixed-use development. Budiarsa juga dipercayai memimpin sub-holding 1 Grup Ciputra yang menangani diantaranya CitraGarden City di Jakarta Barat, CitraRaya Tangerang, CitraGrand City di Palembang, CitraRaya City Jambi, dan proyek kota baru di Hanoi (Vietnam), Phnom Penh (Kamboja), dan Shenyang (China), dengan total development area di Indonesia dan luar negeri seluas 6.200 ha. Semua ini digapai bukan karena ‘kedekatan’ tapi oleh karena usaha dan kerja kerasnya.

Budiarsa lahir di Jakarta, 10 Agustus 1955 sebagai anak ke empat dari lima bersaudara. Ketertarikannya pada dunia seni dan desain bangunan seyogyanya sudah tertanam sejak ia masih kecil. Budiarsa kecil sering terpana dan membayangkan keunikan bangunan-bangunan tua di Jakarta. Dia pun mulai mewujudkan cita-citanya itu dengan menempuh pendidikan formal, sedari TK hingga SMA di Regina Pacis Jakarta. Di sinilah awal mula Budiarsa bertemu dengan Rina Ciputra, anak pertama dari Ir. Ciputra (founder Ciputra Group), yang kini adalah istrinya.

Meski kedua orang tuanya hanya lulusan SMA namun support penuh mereka berikan kepada Budiarsa untuk terus mengejar cita-citanya. Budiarsa pun melanjutkan pendidikannya di Fakultas Teknik Sipil, Universitas Plymouth (Plymouth Polytechnic), London, Inggris (1976-1981), setelah sebelumnya dia sempat mengenyam pendidikan di Universitas Trisakti selama setahun. “Orang tua saya selalu mengingatkan kami akan pentingnya sekolah (belajar - red), padahal mereka cuma sampai SMA. Dan mereka juga bilang, jangan kita lakukan kepada orang lain, apa yang kita tidak mau mereka lakukan terhadap kita. Itu yang selalu saya ingat,” kisah Budiarsa dalam percakapan dengan Majalah Property and The City di kantornya, Kamis (11/2/2016).

Tahun 1981 Budiarsa kembali ke Indonesia dan mulai menggeluti dunia properti. Di tahun itu juga Ciputra mendirikan perusahaan Citra Habitat Indonesia (cikal bakal Ciputra Development), bersamaan dengan kembalinya Rina Ciputra dari belajar di luar negeri, dan sewaktu adik-adiknya masih sekolah di luar negeri. Perusahaan keluarga Ciputra tersebut didirikan dan menggarap proyek pertama CitraGarden City di Kalideres, Jakarta Barat yang langsung ditangani oleh Rina Ciputra sebagai Presiden Direktur.

“Setelah perusahaan dibentuk, saya dengan Pak Ci (sebutan untuk Ir. Ciputra -red), Rina, dan beberapa yang lain langsung mencari lokasi, jalan kaki di tengah persawahan kering, dekat dengan airport. Pak Ci melihat lokasi ini menjadi potensi yang bagus untuk dikembangkan. Di sinilah saya tahu bahwa Pak Ci memang sangat ahli dan visioner, bisa membaca jauh ke depan. Boleh dibilang, visi kita yang baru lulus ini belum sampai jauh ke sana, tapi Pak Ci sudah. Bahkan kita sampai pikir, buat apa cari lokasi sampai ke daerah terpencil ini,” terang Budiarsa.

Budiarsa memang tidak terlibat penuh di proyek perdana keluarga Ciputra ini. Tahun 1983 dia ditempatkan dan menangani cikal bakalnya Bumi Serpong Damai (BSD). Budiarsa sendiri menjadi satu-satunya anggota keluarga (menantu) Ciputra yang ditempatkan dan bekerja sebagai karyawan PT Pembangunan Jaya (PJ) di Bumi Serpong Damai (BSD) – salah satu anak perusahaan PT PJ (holding company Grup Jaya).

“Di BSD inilah saya betul-betul mulai dari nol. Mulai dari pembentukan perusahaan joint venture sampai memulai pengembangan proyeknya,” kata Budiarsa.

Berikut ini wawancara khusus Pius Klobor, Jurnalis Property and The City, dengan Budiarsa Sastrawinata, Managing Director Ciputra Group.

Apakah CitraGarden City adalah pengalaman pertama Anda di dunia properti?

Pengalaman pertama di Jaya Group dan CitraGarden City. Awalnya memang saya terlibat bersama Pak Ci. Kami mulai dari mencari lokasi sampai pembebasan tanah. Saya ingat pada mulanya CitraGarden City didirikan dengan tagline “Airline Village”. Mulai dipasarkan tahun 1984 dan dikembangkan hingga sekarang sudah jadi Citra 8, Aeroworld. Jadi memang saya tahu persis bagaimana pengembangan CitraGarden City ini. Hanya secara formal memang status saya tidak full time karena saya di BSD, Rina yang full time.

Lalu bagaimana Anda bisa bergabung ke BSD?

Tahun 1983, kebetulan saat itu saya sedang cari-cari tanah untuk pengembangan kawasan baru dan ketemulah dengan tanah yang sudah dimiliki oleh Grup Sinar Mas. Saat itu memang mereka belum ada divisi real estate, sehingga mereka ingin ketemu Pak Ci untuk sama-sama mengembangkan kawasan ini. Jadi memang cocok. Dan akhirnya bergabunglah Grup Sinar Mas, Grup Ciputra melalui Grup Jaya dan Metropolitan, dan Grup Salim. Dan saya lah yang ditempatkan di sana, dari awalnya sekadar sebagai staf. Betul-betul dari nol, bahkan belum ada PT BSD. Januari tahun 1984 baru resminya PT BSD dibentuk.

Awalnya kami berkantor 60 m2 di Gedung Jaya dengan hanya empat karyawan: kasir, akuntan, office boy, dan saya. Kami melakukan berbagai persiapan, mulai dari bereskan jual beli tanah, buat perencanaan, dan lainnya. Tahun 1986 saya diangkat menjadi general manager. Sekitar lima tahun persiapan, baru 16 Januari 1989 kami launching. Saya pilih tanggal yang sama dengan pembentukan PT yaitu 16 Januari 1984.

Waktu itu heboh sekali, proyek berskala besar yang saat peluncurannya dihadiri langsung oleh lima menteri dan satu gubernur.

Jadi setelah ini berhasil, baru saya diangkat menjadi direktur, tahun 1989. Dan tahun 1994 saya diangkat menjadi presiden direktur. Tapi sebetulnya, tahun 1994 ini juga Ciputra Group mau launching CitraRaya dimana saya juga presdir-nya.

Saya ingat waktu mau launching Oktober, bulan April saya diskusi dengan Pak Ci, apakah sebaiknya saya mundur dari BSD, karena presdir di dua perusahaan, yang satu joint venture dan satu lagi perusahaan keluarga. Akhirnya saya mengajukan surat pengunduran diri ke BSD. Tapi ternyata setelah sehari kemudian saya dikasih tahu kalau pengunduran diri saya ditolak. Mereka tidak keberatan karena mereka percaya saya tetap bisa menjalankan dan me-manage secara adil. Meski begitu, saya tetap jalankan secara profesional.

Pada waktu krisis, tahun 1997-1998 hampir semua perusahaan terkena dampak. Nah sejak saat itulah kita kehilangan saham di BSD. Tapi meskipun saham Pak Ci sudah tidak ada lagi, saya masih tetap dipertahankan di sana. Tahun 2003 baru saya berhenti sebagai presdir-nya, tapi masih diminta duduk sebagai komisaris. Baru tahun 2004 saya benar-benar selesai di BSD.

Tetapi di Damai Indah Golf saya masih sebagai direktur karena PT tersebut dipisah dari BSD dan sekarang saya sebagai Presiden Direktur-nya. Perusahaan ini hanya memiliki lahan lapangan golf di BSD dan di Kapuk. Jadi sejak saat itu baru saya full di Ciputra Group.

Apa yang Anda lakukan ketika diserahi tanggung jawab menangani proyek sebesar BSD, padahal pengalaman Anda masih sangat minim?

Setiap proses adalah pembelajaran. Saya belajar mulai dari Bintaro Jaya dan kemudian CitraGarden City, bagaimana kita memulai sesuatu yang betul-betul mulai dari nol. Mulai dari cari tanah, beli tanah, ngurusin izin, sampai proyek jalan. Dengan pengalaman itu saya merasa sesuatu yang besar sekali. Tapi saya selalu berkomunikasi dengan Pak Ci dan beliau juga selalu membantu saya, termasuk juga tim yang sangat men-support kami. Memang semua itu praktis menjadi hal baru yang saya alami. Bagaimana saya sendiri mencari konsultan untuk membuat master plan lahan seluas 6.000 ha sampai harus dari luar negeri karena konsultan lokal saat itu belum berpengalaman. Semua itu adalah bagian dari pembelajaran.

Apakah ini menjadi salah satu tantangan terberat Anda saat awal berkiprah di properti?

Sebenarnya memang banyak, tapi ini salah satu dari pengalaman saya di awal berkiprah di properti. Saya cari sendiri dan undang konsultan dari luar negeri, seperti dari Jepang, Prancis, Inggris, Belanda, dan Kanada. Saya undang mereka untuk melakukan pra studi. Bahkan karena saking besarnya proyek ini, maka ada beberapa konsultan tersebut yang berkoalisi. Seperti ada dua konsultan sama-sama dari Perancis yang kemudian mereka berkolaborasi, begitupun dari Jepang. Jadi saat itu praktis menjadi pertarungan antar negara.

Namun setelah kita seleksi akhirnya tinggal konsultan dari Perancis dan Jepang. Saya syaratkan mereka untuk juga bekerja sama dan mentransfer pengetahuannya ke konsultan lokal yang kami tunjuk. Jepanglah yang bersedia. Sehingga beberapa konsultan kita berangkat ke Jepang untuk belajar di sana. Karena saya bilang, dari hasil pra studi ini, jika suatu waktu saya mau melakukan perubahan, maka saya bisa minta mereka (konsultan lokal - red). Jadi istilahnya saya nggak mau beli makanan barang jadi yang saya nggak tahu bikinnya bagaimana. Selanjutnya karena saya bukan master planner atau arsitek, maka untuk mengawasi pekerjaan mereka, saya harus mencari sendiri lagi para ahli dari luar. Ketemulah saya dengan yang namanya International Executive Service – suatu badan/ahli yang memberikan bantuan kepada kita di bidang apa saja di manajemen.

Akhirnya saya dapat ahli master planner, seorang profesor dari Cincinnati University USA. Selama tiga bulan dia bersama isterinya tinggal di Jakarta. Jadi dia yang bantu saya untuk me-review kerjanya konsultan Jepang ini. Sampai jadilah studi itu. Dari situ baru kita mulai implementasi dan selanjutnya konsultan lokal kita yang jalankan.

Artinya sejak Anda meninggalkan BSD, semua sudah beres dan tinggal dijalankan saja?

Sudah semua, tinggal yang rutin saja, seperti IMB dan lainnya. Tetapi secara perizinan untuk pengembangan dan pembangunan kawasan yang saya sebut sebagai Kota Mandiri ini sudah ada semua. Tapi dalam perjalanannya pasti ada perubahan-perubahan sesuai dengan kondisi saat itu.

Cukup panjang perjalanan ini ya?

Perjalanannya memang sangat panjang. Sejak tahun 1986/1987, master plan kita belum bisa disahkan karena harus menunggu RUTR-P (Rencana Umum Tata Ruang Perkotaan) dari Serpong yang sebesar 19 ribu hektar. BSD kan 6.000 ha jadi merupakan bagian dan harus menyesuaikan dengan RUTR-P. Dan setelah RUTR-P disahkan, mesti menunggu lagi RUTR-K (Rencana Umum Tata Ruang Kota) Serpong yang seluas 12 ribu hektar. Jadi kami juga merupakan bagian dari itu. Makanya kenapa kami juga baru bisa mulai tahun 1989, karena proses perizinannya harus melewati semua itu, dan kami juga harus menunggu tata ruang.

Kita tidak bisa mendahului semua itu. Jadi kalau cerita soal BSD memang prosesnya begitu panjang dan punya arti tersendiri bagi saya. Dan itu merupakan pengalaman yang sangat berharga untuk saya. Karena kebetulan saya diberikan kesempatan, bukan karena saya bisa tetapi karena ada kesempatan itu dan saya berusaha sampai bisa jalan. Karena memang yang jauh lebih pintar dari saya pasti banyak, cuma kebetulan saya beruntung dapat kesempatan itu. Jadi saya berterima kasih kepada Pak Ci, Grup Jaya, Grup Metropolitan, Grup Salim, dan Grup Sinar Mas yang telah memberikan kesempatan kepada saya.

Selain di dalam negeri, Anda juga diberi kepercayaan menangani sejumlah proyek Ciputra Group di luar negeri, bagaimana ceritanya?

Pak Ci memang selalu punya visi yang jauh ke depan. Setelah beberapa proyek di Indonesia sudah berjalan dengan baik, sekitar tahun 1990-an, beliau melihat kesempatan untuk mengembangkan properti di luar negeri, khusus di negara-negara berkembang. Kebetulan waktu itu ada kesempatan di Vietnam yang diterima Pak Ci melalui temannya di sana. Sebetulnya waktu itu cuma pengembangan satu hotel. Nama Ciputra disana sudah juga diketahui oleh pejabat dan pemerintah setempat, termasuk gubernurnya.

Dia tahu Pak Ci adalah seorang pengembang besar di Indonesia, makanya dia tawarkan Pak Ci supaya mengembangkan hunian untuk investasi di sana. Karena ada kesempatan itu, maka kami langsung cari lokasi di sana dan dapatlah satu lokasi di Hanoi dengan luasan sekitar 300-an hektar. Pada waktu itu daerah tersebut belum berkembang, sehingga kami mengembangkannya menjadi sebuah kota satelit. Tetapi bagi pemerintah di sana, area ini sudah sangat besar, makanya gubernur pun masih ragu untuk memberikan persetujuan, sehingga harus mendapatkan support dari atasan, seperti menteri, perdana menteri, hingga ke sekjen partai karena di sana cuma ada satu partai. Kami presentasikan ke mereka semua, setelah itu mereka setuju baru kami mulai jalan.

Jadi proses untuk mendapatkan izin memang cukup panjang, bukan karena mereka mempersulit tetapi karena belum pernah ada yang membangun seluas ini sehingga belum ada aturannya. Hingga akhirnya kami mendapatkan izin yang ditandatangani pada 30 Desember 1996, namun penyerahannya baru Februari 1997 melalui sebuah proses upacara khusus yang dihadiri oleh menteri, gubernur, dan para duta besar, karena ini memang proyek besar.

Lantas apa tantangan terbesar saat menangani proyek perdana Ciputra di Hanoi tersebut?

adi kami sudah melakukan segala persiapan untuk mulai membangun, termasuk saya mendatangkan 20 orang lebih untuk belajar di Citra Raya sekaligus menimba pengalaman di sana. Tapi kegiatan ini terhenti saat Indonesia terkena krisis pada Agutus 1997. Karena krisis kami tidak bisa lanjut, maka saya datangi gubernur dan menteri setiap enam bulan untuk memastikan sekaligus meminta tolong supaya izin tersebut jangan dicabut. Saya bilang kami masih berbenah di dalam negeri, dan kami pastikan bahwa proyek tersebut tetap bisa dilanjutkan. Untung mereka komit dan percaya terhadap kami, walaupun mereka pernah mengatakan pada kami bahwa banyak pengembang lain yang tertarik dengan izin lokasi tersebut.

Padahal terus terang saat itu sudah tidak ada karyawan di lokasi proyek. Adapun satu direktur dan supirnya yang terpaksa bekerja dari sebuah kantor yang dipinjamkan oleh partner kami di sana. Jadi kami sudah benar-benar nol, bahkan ada beberapa rekan di sini yang sudah putus asa dan bilang untuk tidak dilanjutkan proyek tersebut. Tapi saya merasa sayang kalau tidak dilanjutkan sebab kami sudah susah mengurus perizinan ini. Masa mau dilepas begitu saja. Memang saat periode susah itu kami tidak inves ke sana, tapi saya datangi terus, komunikasi dan pastikan bahwa kami masih serius untuk garap lahan tersebut. Akhirnya tahun 2001 saya pastikan bahwa kami akan mulai, tapi tentu speed-nya tidak seperti rencana awal kita. Gubernur tidak persoalkan itu, dia bilang mulai jalankan saja. Sehingga 2002 kami mulai land clearing dan 2003 baru mulai jualan. Itu proyek yang hampir hilang tapi jalan lagi. Jadi itu yang namanya dinamika bisnis dan Tuhan masih mengizini dan merestui.

Dari Hanoi, kemudian berpindah ke negara lainnya?

Saat itu saya menjabat sebagai Vice President INTA  – asosiasi kota baru internasional. Kami kongres di Paris, saya menjadi moderator dengan salah satu pembicaranya adalah Gubernur Phnom Penh, Kamboja. Dari perkenalan itu akhirnya dia menawarkan Ciputra bangun di Phnom Penh. Akhirnya jadi juga di Phnom Penh. Memang waktu itu kami juga sedang mencari-cari lokasi baru setelah Hanoi. Intinya kami mencari kesempatan, kalau di luar negeri itu di tempat-tempat yang masih punya nilai. Kalau kita pergi ke Singapura, Hong Kong, London, Tokyo, Los Angeles, New York, ilmu kita kalah sama mereka. Tapi kalau kita ke Hanoi, Phnom Penh, maka kita punya value terhadap mereka. Tapi sebetulnya sebelum ke Phnom Penh, saya juga sudah cari-cari yang potensial, yang ekonominya sedang tumbuh dan kotanya pun sudah siap, dari segi ekonomi maupun dari segi populasi.

Artinya sebelum itu Anda juga sudah mencari lokasi di negara yang lain?

Tahun 1990-an China dan India menjadi pusat perhatian banyak orang. Di China saya sudah keliling-keliling tapi tidak dapat. Akhirnya dapat tawaran di Vietnam, makanya kami ke Vietnam terlebih dahulu. Setelah itu kami juga cari-cari ke India. Akhirnya kami dapat lokasi di Kolkata (dulu Calcutta - red), sekitar tahun 2004. Di sini juga orang-orang tanya, kenapa kami mau di kota yang paling miskin di India. Memang betul kota ini paling terbelakang, tapi penduduknya mencapai 13 juta. Kalau di atas lahan Cuma 160 ha, maka kami hanya butuh beberapa ribu orang saja. Masa dalam satu kota itu tidak ada kelas menengah dan menengah atasnya. Tapi akhirnya kami jalan, apalagi pemerintahnya juga welcome, dan ternyata saat launching berhasil sekali. Kemudian ada opportunity dengan partner lokal kita yang tertarik untuk meneruskan proyek ini, sehingga akhirnya kami lepas. Dari situ baru kami dapat yang di Phonm Penh, kemudian baru di Shenyang, China. Jadi sekarang proyek kami tinggal tiga. Di India sudah selesai, tinggal di Vietnam (Pullman Hanoi Hotel dan Ciputra Hanoi International City), Kamboja (Grand Phnom Penh International City), dan China (Grand Shenyang International City).

Anda juga pernah menjabat sebagai Presiden INTA. Bagaimana Anda bisa terlibat di sana?

Pada tahun 1986, ketika saya mulai berbenah mengurusi master plan BSD, saat itu saya cari-cari asosiasi dunia yang mewadahi kota baru, ketemulah asosiasi INTA (International New Towns Association / International Urban Development Association). Sejak saat itu saya langsung terlibat dan ikut pertama kali dalam kongres INTA pada 1986 di Los Angeles, Amerika. Selanjutnya saya ikuti terus setiap tahun dengan kongres yang berpindah-pindah. Kemudian saya diangkat menjadi salah satu pengurus, dan menjadi Vice President, hingga akhirnya saya menjadi President INTA dua periode dari 2007 sampai 2013.

Padahal lucunya, sekitar tahun 2004, saat rapat membahas AD-ART ada yang usulkan agar jabatan ketua yang semula selama 2 tahun dan bisa memimpin selama 2 periode diubah menjadi 3 tahun. Tapi saya tidak setuju. Saya bilang kalau mau 3 tahun maka cuma satu periode, tapi kalau mau 2 kali, maka tetap 2 tahun. Sampai akhirnya di-voting, saya kalah. Akhirnya AD-ART diubah menjadi 3 tahun dua kali. Dan ternyata yang kena pasal AD ART ini pertama kali adalah saya, memimpin 2 periode selama 6 tahun, hahaha...

Dan kebetulan tahun lalu saya juga diangkat menjadi Ketua Indonesia-Vietnam Friendship Association (IVFA) pertama. Ini satu-satunya asosiasi yang dibentuk oleh pemerintah. Sementara kalau Vietnam-Indonesia Friendship Association (VIFA) sebenarnya sudah lama, dibentuk, dan pengurusnya selalu dari pemerintah, sedangkan IVFA belum ada.

Dari sekian banyak proyek yang pernah ditangani, mana yang paling berkesan bagi Anda?

Paling berkesan tentu di CitraGarden City, karena betul-betul saya baru sekolah menimba ilmu di proyek ini. Mulai dari pembebasan tanah, land clearing, perizinan, perencanaan, sampai menjual. Bahkan saya sendiri juga sempat ragu dan tanya ke Pak Ci, apakah tidak salah kita pilih lokasi ini, apalagi dengan kondisi Jalan Daan Mogot saat itu yang masih kecil dan sangat macet. Jadi ada kepuasan tersendiri ketika kita melihat suatu proyek dari nol hingga sesukses saat ini. Apalagi kalau kita lihat orang tinggal dan merasa puas, itu juga menjadi kenikmatan tersendiri bagi saya.

Makanya lucu juga, kami mulai dengan Airline Village, seakan-akan ‘kampung’ airport dan sekarang mendunia menjadi Aeroworld. Jadi pastinya ini sangat berkesan karena menjadi proyek pertama yang saya ikuti, meskipun tidak 100 persen. Kemudian kedua proyek di BSD yang juga dari nol hingga jalan, selanjutnya Citra Raya yang juga kami mulai dari nol. Bahkan awalnya dulu kami rencanakan untuk industrial state, tapi dalam perjalanannya Pak Ci melihat lebih potensi untuk dijadikan suatu kota baru, akhirnya kami jadikan perumahan. Berikutnya yang berkesan adalah proyek di Hanoi dengan dinamikanya yang unik .